碧桂园进入长期赛道

 2021-01-13 16:15  200人阅读   丰裕达建材网

回首已过去的2020年,碧桂园集团组织发展的年度关键词是“裂变”与“极简”。国内市场的区域裂变成104个,新组建的区域采取了“极简组织”。因此有一批人员在此过程中主动或被动调整了工作岗位,在很多碧桂园人看来,2020年是“多变”的一年。然而,“裂变”和“极简”背后,还隐藏着另一个关键词——“长期主义”。

市场下行期的“腾笼换鸟”

在市场上,为了执行“有现金流的利润”,部分市场销售采用更大的优惠,却让参与项目跟投经理人备感压力。特别是2018年在市场高位时加入公司的经理人,他们还承受着下行周期带来的风险。

2020年,曾心潮澎湃谈论“同心共享”的碧桂园人,同样也经历着下行周期的市场洗礼。然而,公司的优质项目仍鼓励着他们和公司一起坚守,经历市场艰难期的“腾笼换鸟”。对他们来说,同心共享真正的考验不是共享,而是“同心”。

2014年10月,碧桂园集团(以下简称“碧桂园”)推出的“同心共享”制度开创了中国房地产行业合伙人制的共享发展新模式。这一创举一度为公司带来了巨大的动力,甚至可以说直接将碧桂园带上了行业销售额第一的宝座。万科、龙湖、绿地、阳光城等多家公司紧跟其后,也都根据各自实际,建立并执行了范围和规模不等的合伙人共享制度。

碧桂园的“同心共享”,从一开始就定义为“同心”,即参与跟投的员工首先要和公司大股东同股同权、同心同德。

毋庸置疑,“同心共享”计划可以促进短期目标的实现。只要一个项目做成,获得投资回报,投资者的预期利益即可实现。因此,通过同心共享制度,碧桂园很好地调动了集团利益、区域平台和项目团队三个层面的积极性。特别是项目团队,人员都根据自己的职责权限和能力进行跟投,成为项目跟投股东,尤其是集团要求财务数据向项目所有跟投股东开放,员工每个月都可以看到自己投资的预期回报率,这成为调动员工积极性的巨大原动力。

除此之外,碧桂园还在2012年年底推行“成就共享”激励计划来调动员工积极性,即超额完成集团考核任务的项目,可以拿出超额部分收益的一定比例,用于对项目有贡献的人员进行工资、奖金之外的奖励。通过靠“双享”牵引管理,碧桂园做到了把集团和员工的利益统一起来。

在碧桂园,即使是项目的普通文员,也都能算出项目多花一块钱,“同心共享”收益会减少多少钱。“能不花的钱一分也不要花”,原本只有老板才会提出的要求,在碧桂园却成为了普通员工的共识,人人自觉遵循。这也是“同心共享,人人学习做老板”带来的积极效应。

长期主义的回归

如果说共享收益是同心共享的A面,那么共担风险则是其B面。而在此过程中,长期主义的价值更加凸显,因为能穿越周期的,正是长期主义。

市场上行时期,做项目遵循的是“电梯模式”,只要在合适的城市、合适的时机找到项目“电梯”,且挤进“电梯”,大家就能到达项目成功的山顶;而在市场下行时期,做项目则成为了“攀岩模式”,“电梯”一旦停止工作,想要登顶,只有靠自己攀爬。也许在某个险要关隘,没有攀岩专业技能的人就会被抛弃。简言之,市场变了,长期主义就成了必然。

随着做项目从“电梯模式”向“攀岩模式”转变,为尽快实现“腾笼换鸟”,加速去化和资金回笼,一方面要降低部分住宅产品的投资回报预期,另一方面,多年积累的大宗资产和车位要尽快去化,再用回笼的资金尽快购买新的土地,做更有竞争力的产品。要完成这个转换,考验的不再是单一项目的快周转,而是先后多个项目的产品迭代,依靠公司综合实力带来基础产品力提升的大周转。

事实上,碧桂园自2019年就开启了攀岩模式。财务首先发力,确保现金流优先。也正是这一招先行,才让碧桂园在2020年有充足的资金购买新的土地,上马更有竞争力的项目。

长期主义最早在投资界风行,比如巴菲特“慢慢变富”的投资理念,约瑟夫·坎贝尔长期坚持一个方向,最终创立了一个完整的神话学理论“英雄之旅”。而企业界的长期主义越来越多地被关注,亚马逊公司的贝佐斯就是用长期主义来答复股东的,他从一开始就知道目标终能达成,因此制定有利于长期发展的政策,并忠实地执行它。

越来越多的中国乃至世界各国的企业,正在修正自己的追求目标。很多公司提出“公司最重要的任务是创造一个美好的社会”,他们不约而同地强调为客户创造价值;注重员工的发展,愿意为员工的潜力发挥而投资;愿意和上下游供应商建立共赢共生的合作伙伴关系;更注重和周边环境的和谐发展,支持所在社区的公共建设。当然,公司并非不尊重股东利益,而是为公司的长远发展着想、为股东的长期收益着想,考虑可持续、健康、长远的发展。

2018年下半年,碧桂园就已提出“行稳致远”,成为行业中最早捕捉到市场变化,并及时调整,回归长期主义的头部企业。

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